為什么企業(yè)要建立數(shù)據(jù)策略？誰來建立數(shù)據(jù)策略？為了解開這些問題，小編總結(jié)了這篇文章，希望你能收獲更多。下面是揭開這些問題的詳細內(nèi)容。

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一、數(shù)據(jù)策略的定義

數(shù)據(jù)策略是用于獲取、集成、存儲、保護、管理、監(jiān)控、分析、使用和操作數(shù)據(jù)的方法?，F(xiàn)代而全面的數(shù)據(jù)策略所涉及的不僅僅是數(shù)據(jù)，它是定義人員、流程和技術的路線圖，闡明了數(shù)據(jù)將如何實現(xiàn)和激發(fā)業(yè)務策略。

具體包括：闡明目標愿景和實現(xiàn)該愿景的實用指南，明確闡述成功標準和關鍵績效指標，這些指標可用于評估和合理化所有后續(xù)數(shù)據(jù)計劃。而不包含針對特定技術問題的詳細解決方案。隨著企業(yè)目標的發(fā)展，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略并非一成不變，需要緊跟企業(yè)的技術創(chuàng)新和運作方式。

二、為什么企業(yè)要建立數(shù)據(jù)策略

鑒于前面闡述的背景，數(shù)據(jù)策略與員工的選育用留策略一樣，都是為了更科學地管理企業(yè)資產(chǎn)。如果沒有策略，組織將被動應對各業(yè)務部門提出的數(shù)據(jù)要求。從前臺業(yè)務、市場，到中后臺的財務、供應鏈、人力資源，都會向一個部門提需求，可能涉及到某種數(shù)據(jù)分析、主數(shù)據(jù)管理、商業(yè)智能、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)質(zhì)量計劃等。

導致數(shù)據(jù)部門每天對外要理解業(yè)務數(shù)據(jù)需求的內(nèi)涵，竭力排期滿足，對內(nèi)要運維所使用的陳舊工具和系統(tǒng)，保證其正常運行，每天不堪重負。一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量、元數(shù)據(jù)等問題，就會被挑戰(zhàn)得體無完膚，甚至會升級到能力和信任的高度。更為關鍵的是，如果無法及時正確地支持這些計劃，很容易導致企業(yè)做出錯誤的商業(yè)決策。

三、誰來制定、推動數(shù)據(jù)策略

請不要將企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)策略僅僅交給首席信息官（CIO），為什么？數(shù)據(jù)不僅僅是IT資產(chǎn)，而是一種企業(yè)資產(chǎn)，數(shù)據(jù)策略在一定程度上是一種企業(yè)戰(zhàn)略。

DataPipeline認為，CEO和董事會需要深刻理解快速將數(shù)據(jù)戰(zhàn)略落地的意義和風險，并著手構(gòu)建下述組織架構(gòu)，鼓勵相應的文化和創(chuàng)新。

CEO相較于其他企業(yè)角色，既要關注生存，也要關注發(fā)展，而數(shù)據(jù)很難做到立竿見影，所以平衡短期收益與長期發(fā)展考驗的是CEO的智慧。如果CEO在公布決策時都是引用數(shù)據(jù)，并對企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)創(chuàng)新非常熟悉，那么數(shù)據(jù)策略已經(jīng)成功了一半，否則其他人的努力有極大概率會付諸東流。

CDO由CEO領導，直接負責公司組織內(nèi)部數(shù)據(jù)發(fā)展策略落地的詳細路徑和整體節(jié)奏，根據(jù)業(yè)務模式確定合規(guī)要求、需求滿足的價值、速度、流程、以及自動化、智能化技術路線的選擇。這里一定要注意滿足業(yè)務需求的速度和質(zhì)量，由于數(shù)據(jù)需求的挑戰(zhàn)較大，太多CDO無法在一定時間，一定業(yè)務范圍內(nèi)快速達成CEO、董事會、業(yè)務部門希望看到的效果。沒有一個好的起點，首席數(shù)據(jù)官的工作就會喪失前進的節(jié)奏，陷于和業(yè)務部門就數(shù)據(jù)的上收、使用等流程長期討論和拉鋸的泥潭中，造成惡性循環(huán)，使這個崗位變成高危職位。據(jù)DataPipeline觀察，很多企業(yè)開始設立CDO的崗位，并嘗試通過數(shù)據(jù)帶來業(yè)務增長，客觀來說，這和其他高管職位一樣，是一個機遇與挑戰(zhàn)并存的情況。

數(shù)據(jù)合規(guī)與標準委員會由CEO領導，并由公司的業(yè)務線領導、法務領導、首席數(shù)據(jù)官組成，詳細制定出數(shù)據(jù)使用的邊界、自由度和數(shù)據(jù)質(zhì)量標準。負責隨著業(yè)務的發(fā)展保持高頻率（一般是一周一次）的討論更新，同時使用自動化的工具將規(guī)則同步至數(shù)據(jù)系統(tǒng)中。如果業(yè)務的變化無法從合規(guī)層面保持一致，就會逐步成為限制數(shù)據(jù)使用的瓶頸。這里的挑戰(zhàn)在于不讓規(guī)則討論過于大而全，要盡快在一定范圍內(nèi)達成共識，逐步推動部分范圍內(nèi)規(guī)則地快速落地，否則會使愿景的落地失去前進節(jié)奏。

數(shù)據(jù)部門由首席數(shù)據(jù)官領導，包括數(shù)據(jù)工程師，分析師和數(shù)據(jù)科學家。數(shù)據(jù)工程師負責使用符合時代挑戰(zhàn)的自研或者商業(yè)的工具，確保業(yè)務用戶可以自助式地完成數(shù)據(jù)全生命周期的使用和管理。同時負責企業(yè)內(nèi)外的數(shù)據(jù)源能自動高效地集成融合，快速滿足業(yè)務取數(shù)、用數(shù)需求，另外通過保證元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)血緣與業(yè)務發(fā)展時刻保持一致，讓業(yè)務準確無誤地理解數(shù)據(jù)語義。

他們不僅要確保大數(shù)據(jù)平臺的負載均衡、穩(wěn)定性，可以隨時響應業(yè)務對數(shù)據(jù)模型的計算和查詢需求。還要遵循標準委員制定的標準，通過手工制定規(guī)則和各種算法確保數(shù)據(jù)質(zhì)量并盡可能做到前置預警。最后，也是非常重要的一點，在應對業(yè)務部門的需求時，需要有一套“定價體系”。因為數(shù)據(jù)支持業(yè)務的發(fā)展探索是存在成本的，但目前業(yè)務部門對此并無感知，更核算不出ROI。在成本面前，很容易篩選出真需求，排出優(yōu)先級，并且在后續(xù)服務中理清ROI。這條路舉步維艱，但又勢在必行，否則數(shù)據(jù)部門的業(yè)務價值困境始終會存在。

有時數(shù)據(jù)部門在沒有設立首席數(shù)據(jù)官的情況下也由CIO領導，這時有一個職責劃分藝術，每個企業(yè)的情況都不同，但CDO的重點職責是在合適的企業(yè)內(nèi)帶領數(shù)據(jù)組用數(shù)據(jù)快速產(chǎn)生業(yè)務價值。CIO的職責范圍更廣，但專精的領域不在該點上。

業(yè)務部門中應當擁有能深入理解業(yè)務的分析師和科學家，自助使用數(shù)據(jù)部門提供的工具，這時使用門檻會不斷降低，取數(shù)用數(shù)的難度和周期也會大幅下降，技能的要求一般是SQL級別。因此業(yè)務部門需要更加理解數(shù)據(jù)，并構(gòu)思數(shù)據(jù)可以應用到自身業(yè)務發(fā)展的角度，再通過管理數(shù)據(jù)使用的全生命周期，在實踐中不斷總結(jié)。挑戰(zhàn)在于如何能快速用數(shù)據(jù)高效地帶來業(yè)務價值，通過解耦來擺脫發(fā)展受到數(shù)據(jù)部門效率制約的現(xiàn)狀。

四、數(shù)據(jù)策略中的數(shù)據(jù)融合策略

1. 為什么要制定數(shù)據(jù)融合策略

企業(yè)希望在未來以數(shù)據(jù)支持數(shù)據(jù)應用和數(shù)據(jù)業(yè)務，但前提是能夠隨時隨心快速提取使用數(shù)據(jù)。在此過程中存在一些壁壘，諸如技術、組織、文化等。如果沒有提前思考這些難點，在后續(xù)朝目標努力時，會遇到很大的阻力，甚至有可能讓項目流產(chǎn)。

1. 制定數(shù)據(jù)融合策略時需要思考回答哪些問題

在搞清楚為什么制定數(shù)據(jù)融合策略之后，接下來我們將從以下幾方面展開：

Who：組織中，誰將參與數(shù)據(jù)融合？是否有具備編程知識的IT專家解決所有數(shù)據(jù)融合任務？還是需要使業(yè)務部門的員工能夠自己使用數(shù)據(jù)融合工具？一旦實施，潛在的技術風險和實施周期是什么？這些問題將對您選擇購買的數(shù)據(jù)融合解決方案的類型產(chǎn)生重大影響。

What：哪些數(shù)據(jù)可能需要集成？在DataPipeline看來，我們反對大而全，支持企業(yè)按需制定非常靈活的數(shù)據(jù)融合策略。企業(yè)需要反向從業(yè)務角度去思考，從全局角度梳理清楚在未來一到三年或更長期的時間內(nèi)，有哪些業(yè)務目標希望通過數(shù)據(jù)去驅(qū)動，這些數(shù)據(jù)包括哪些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)都存在于哪里，避免重復建設。

如果只存在幾個數(shù)據(jù)孤島，對企業(yè)來說，最具成本效益的策略可能是選擇可以滿足特定需求的基本數(shù)據(jù)交換或ETL工具。但是，如果需要集成許多不同的孤島（或者不同類型的數(shù)據(jù)），那么最好使用功能更為全面的數(shù)據(jù)融合平臺。

When：何時進行數(shù)據(jù)融合？企業(yè)一旦制定了數(shù)據(jù)策略，接下來數(shù)據(jù)融合策略將會被擺在一個非常高的位置上。因為，如果不做數(shù)據(jù)融合，其余事情將會舉步維艱，但從時間上要做通盤考慮，進行一個頂層設計，然后再按階段逐步進行。

如果要創(chuàng)建數(shù)據(jù)倉庫，則數(shù)據(jù)融合可能會在分析之前進行。如果要創(chuàng)建基于Hadoop或類似技術的數(shù)據(jù)湖，以原始未更改的形式存儲數(shù)據(jù)，則將在運行分析工作負載之前進行一些數(shù)據(jù)融合。目前許多企業(yè)都有數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)湖，選擇何種體系結(jié)構(gòu)將影響數(shù)據(jù)融合所需的技術類型。

Where：數(shù)據(jù)融合將在哪里進行？云和本地并不是一個矛盾，因為現(xiàn)在有許多公司既有本地的IDC（數(shù)據(jù)中心），又有云上，甚至是多云的架構(gòu)。企業(yè)需要選擇一種能夠支持本地部署、云上部署、Docker，在容器大的平臺上多管齊下的數(shù)據(jù)融合工具。另外，該工具的現(xiàn)代化和智能化程度還應該適應企業(yè)當中非常復雜多變的環(huán)境。

How：如何進行數(shù)據(jù)融合？這個問題最為復雜，因為它涉及到工具、文化和流程。關于員工，作為企業(yè)和組織的戰(zhàn)略性資源，我們并非要將每個人都訓練成高水平、有經(jīng)驗、訓練有素的數(shù)據(jù)工程師。而應注重培養(yǎng)其數(shù)據(jù)意識，知道如何使用數(shù)據(jù)，如何去發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值。

同時企業(yè)應該采取靈活易用、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)融合工具。面對再厲害的人才，如果沒有匹配相應的工具和方法論，在工作中也很難游刃有余。未來企業(yè)需要多思考何種工具，何種平臺，何種工作方式能讓組織盡快釋放數(shù)據(jù)效能。

1. 選擇數(shù)據(jù)融合平臺需要做哪些考量

公司需要結(jié)合自身的發(fā)展階段、信息化建設水平以及人員的素養(yǎng)等情況，來選擇自己的解決方案。

如果研發(fā)人員較多，可選擇的范圍相對會比較廣泛。面對開源和商業(yè)的數(shù)據(jù)融合工具，您需要根據(jù)企業(yè)的需求和對生產(chǎn)的要求進行選擇。開源是很好的方式，可以先從這里嘗試做起，但是對于業(yè)務的連續(xù)性要求和有些生產(chǎn)級別的要求，可能就需要商業(yè)工具。

另外，關于一些技術考量點，可以看這篇文章：構(gòu)建實時數(shù)據(jù)集成平臺時，在技術選型上的考量點請?zhí)砑渔溄用枋?/p>

看完上述內(nèi)容，你們對數(shù)據(jù)策略有進一步的了解嗎？如果還想學到更多技能或想了解更多相關內(nèi)容，歡迎關注創(chuàng)新互聯(lián)行業(yè)資訊頻道，感謝各位的閱讀。

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