React Native Mac版環(huán)境配置

Mac環(huán)境下RN的安裝之路：

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前言：之前安裝了Flutter環(huán)境，準備Flutter之路?！，F(xiàn)在又準備安裝一下React native環(huán)境配置... Mac終端源為~zsh

RN中文網 -- ( )里面看一下Mac的環(huán)境安裝步驟

一、安裝node

然后嘗試著運行下 node -v 看看是否安裝成功，并沒有安裝成功。

運行了一下 brew -v 查看了一下版本，是一兩個月前的版本號，抱著試試的態(tài)度，brew update 升級一下版本號。

現(xiàn)在版本號為

然后再次運行 brew install node, 等待一會安裝完畢，沒有再報錯 Error信息。

node -v 查看一下node的版本信息

二、 安裝Watchman （ Watchman -- ( )則是由 Facebook 提供的監(jiān)視文件系統(tǒng)變更的工具。安裝此工具可以提高開發(fā)時的性能（packager 可以快速捕捉文件的變化從而實現(xiàn)實時刷新）。

(因為筆者是iOS開發(fā)，所以Xcode 和 Simulator都已經安裝過了)

三、安裝React Native的命令行工具（react-native-cli）

終端運行 rect-natice init MyApp 創(chuàng)建一個項目名為MyApp的項目，這一步第一次運行初始化需要一段時間，稍微等一下, 這里初始化后的目錄直接是用戶下目錄了。我們可以cd到桌面你自己創(chuàng)建的某個目錄，然后執(zhí)行這段 init 命令

這里項目就初始化好了。

然后cd 到你的MyApp目錄下，npm run ios（官網教程用yarn替代的 npm命令，我這邊安裝速度還好，就沒有替換）

這里出現(xiàn)了一堆報錯信息, 看到有個error是，項目中有Podfile，但是沒有運行pod install，這里我們cd 到項目中ios目錄下，運行pod install試試。

然后等待pod 安裝完畢，這里等會可以直接用xcode啟動APP嘗試一下。

443 error了若干次、、經過一個多小時蠻長等待......

出現(xiàn)這個界面。下面就通過Xcode MyApp.xcworkspace 點擊運行嘗試一下

編譯過程又幾分鐘、有種巨型組件項目既視感，千呼萬喚始出來??！

然后我們在嘗試一下剛剛無法完成的命令啟動，cd 到項目目錄

react-native run-ios

雖然警告很多、雖然模擬器啟動的是iPhone11. 但總歸成功啟動官方默認項目了

以下就是react native環(huán)境安裝及官方示例項目啟動過程了。下一篇會記錄一下，在現(xiàn)有原生項目添加 react native組件。

附:

vs code打開的話, App.js 還是有幾個報錯。這個目前還不知道原因

百度了一下，看有人說在setting.json 加入這句話 "javascript.validate.enable": false 即可，貌似加入后也不報錯了。

做混合的話Uniapp和Flutter我應該學哪個??？

Uniapp目前比較成熟，而且用的是Vue語法，學習成本比較低，而且行業(yè)里面用的也比較廣泛，而Flutter的話，學習成本略高，因為要學習新的語言，還有就是目前生態(tài)不是特別完備，等他再發(fā)展發(fā)展吧。黑馬程序員官網有成套免費視頻哦，有什么不懂的可以直接過去學習。您的采納是對我成長的鞭策

《知行》技術人的管理之路（三）管理規(guī)劃

《知行》感悟系列文章歷史瀏覽：

《知行》技術人的管理之路（一）管理的基本框架

《知行》技術人的管理之路（二）角色認知

在互聯(lián)網行業(yè)中當角色轉變?yōu)楣芾韻徫换蛘呤悄硞€團隊的負責人的時候，就不能事事等著上級來安排，要學會自己規(guī)劃事情。

這在里所說的管理規(guī)劃就不僅僅是指工作上的規(guī)劃，而是上升到整個團隊；從核心內容來看，管理規(guī)劃要求管理者回答清楚這樣一個問題： “這個團隊你打算怎么帶？”

怎么回答這個問題呢？我們要根據管理規(guī)劃四要素以做回答。

本文圍繞管理的四要素，以及移動端負責人的身份來進行展開討論..

團隊所謂的“職能”就是回答“團隊是干什么的”這個問題。

如果你想回答好這個問題不妨先思考以下下面3個問題

我的回答：

思考的問題回答完了，那么我的團隊職能是什么呢？也就是我的團隊是干什么的呢？

開發(fā)并設計一款高質量的使用在移動端的應用程序，以提高居民的生活的便利，并且可以為公司提供良好的品牌效應。

當所有的團隊成員清楚了團隊職能才能產生如下的效果：

1.提升團隊凝聚力

2.有效激勵員工

3.提升員工的主動性

為什么這里說是團隊的職能而不是說職責，因為團隊的職能包含了兩個層次：

職責和使命。職責是團隊職能的下限，使命是團隊職能的上限。

簡單描述就是基本職責解決的是團隊的“生存問題”，而使命解決的是“團隊實現(xiàn)”問題。類似就像個人的自我價值實現(xiàn)一樣，具體就不展開說了。

既然團隊職能的2個層次都說明了，那么我們就要做點什么了，那就是為團隊設定基本職責，也需要為團隊確定使命。

第一步：收集信息

從如下的四個角度梳理收集職能信息

第二步：提煉和升華

第三步：確認和主張

團隊的職能的設定和宣貫是一個長期任務，不是一蹴而就的。越早做越好，逐漸的形成潛移默化的概念。

職能的界定明確來團隊的價值，那么目標就是回答了“通過什么來體現(xiàn)團隊價值”。也就是取得什么成果來體現(xiàn)其價值，以自身為例

本節(jié)主要是通過意義、原則、維度、形式、挑戰(zhàn)來展開對目標的討論。

1.目標首先意味著期待

2.目標意味著資源的有效配置

3.目標意味著執(zhí)行力

4.目標意味著凝聚力

5.目標意味著激勵

確定下清晰合理的目標不僅可以“做事”，甚至還可以“帶人”，是一舉兩得的事情。在目標確定之后要想一想，是否和團隊成員都同步了目標，以及對這個目標是否有疑惑等等。

目標的設定我們遵守SMART原則即：

1.明確性（Specific）

2.可衡量性(Measurable)

3.可達性(Attainable)

4.相關性(Relevant)

5.時限性(Time-bound)

我們首先看一個沒有設定原則的目標：

我們的目標是優(yōu)化App的體積。

在看一個通過設定原則優(yōu)化過的目標：

從本周一到下周一，將App的體積大小減少20%。

判斷一個目標是否足夠清晰，只有當SMART都符合的時候才能說明目標是清晰的，而且設定的目標時盡可能少而細。通過SMART原則檢查清單可以檢測當前目標是否足夠清晰

SMART原則檢查清單：

目標維度從3個維度考慮：1.業(yè)務目標。 2.團建目標（梯隊、規(guī)模）。 3.專業(yè)目標

簡單說書這3個維度，這三個維度簡單點說就是業(yè)績產出，團隊發(fā)展和專業(yè)能力。

業(yè)績是要對公司以及上級或者是老板負責的，這個目標是一定要設定的；而團建目標的設定體現(xiàn)了管理規(guī)劃的完整性，也就是說為什么目標和帶人是不可分的；專業(yè)目標的設定可以提升團隊的專業(yè)性，也有利于提高個人的專業(yè)能力。

從個人成長角度來說，業(yè)務的目標設定到完成的過程中，可以在時間充裕時設定自己的專業(yè)目標，通過專業(yè)目標的達成最好是能提高業(yè)績的產出；這種不僅提高了個人的能力，還完成了公司的任務。

1.可以量化的指標 KPI

2.不可量化的目標 KRA或OKR

簡單的通過KPI常見句式為：到某時間點，什么指標達到什么數(shù)字

例：“到九月底，把單機性能從300qps提升到500qps”

KRA或者OKR常見句式為：到某時間點，完成什么工作，該工作實現(xiàn)了哪些功能活達到了那些效果

例：“到12月地，發(fā)布BI系統(tǒng)1.0，支持KPI數(shù)據統(tǒng)計、全量數(shù)據到吃分析功能”

這部分的內容先不展開說了，有必要的時候單獨寫一篇文章來分析 KPI、KRA、OKR。

作者的總結就是，OKR適用于開放性強、追求創(chuàng)造性的組織；KPI適用于規(guī)則成熟、追求執(zhí)行性的組織。

通常在目標設定遇到困難的時候，可以通過以下四類問題換個角度找到答案。

這類問題往往的情況就是，接到了一個需求任務，給你的第一反應就是這個項目夠嗆能做完，壓力很大，完成的程度也不確定。

面對這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做“以終為始的出發(fā)點”； 通過最終你想要什么來對你的團隊進行調配或者是補充資源。

遇見這類性通常都是接到的任務太龐統(tǒng)，太大，比如說今年年底上線一個APP。。主要強調了“我做了什么”，沒有交代做完這些工作后“收到了什么效果”

面對這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做“結果導向的描述”。根據這個任務的需求，來對該任務進行拆分，上線的APP都具有什么功能。比如上限一個APP具有登記開門的功能。

解決辦法就是向下傳達了，方式有很多，可能就是微信QQ的簡單一句話。如果功能業(yè)務比較復雜，可以開一個簡短的業(yè)務分析會。

例如最近的時候做了一個移動端產品的一個業(yè)務規(guī)劃（業(yè)務稍微有點復雜），在規(guī)劃的過程中也確定了當時所能想到的方案和解決辦法。方案出來了就是具體的任務落地，將方案轉變成實際的工作下發(fā)出去。這時候如果不向下傳遞，那么可能會導致開發(fā)者不知道你的需求和業(yè)務，開發(fā)完的東西不一定滿足要求，并且反復修改還會出現(xiàn)抱怨。 借鑒了以往的經驗，這次選擇了直接和該模塊的后臺開發(fā)負責人進行了過會討論，在討論問題和向下傳遞的過程中，還總結出了一些之前方案中不足的地方，并且愉快的進行了消息同步，效果感覺特別好。

由于公司的戰(zhàn)略轉變或者是其他的原因，往往大的目標會經常出現(xiàn)改變，而導致了之前我們設立的目標出現(xiàn)了變形，或者是根本不能執(zhí)行了

面對這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做 “設定專業(yè)目標” 。用專業(yè)目標來增強團隊的內在定力，而不是被外在的需求將團隊作為了救火隊員。所謂的那些需求戰(zhàn)略的改變往往都是大的戰(zhàn)略方向的改變，但是團隊內部的核心業(yè)務往往也存在于各個項目中。

這一點從自己團隊的角度來說，團隊內有很長的一段時候都屬于那種救火隊員，遇到了緊急需求而全力應對，導致看上去沒有屬于自己的核心業(yè)務。這時候需要找到一條出路來做一定的改變。比如重構以往的工程，后臺使用微服務的架構，這就屬于內在目標；而通過微服務每個團隊成員都各負責一個模塊，每個人都對自己的模塊負責；

對自己來說，設定一個專業(yè)目標就是flutter的學習以及產品思維的鍛煉，無論工作內容如何改，這兩點貫穿到最后，個人的能力都會得到鍛煉。

本節(jié)主要是從3個團隊規(guī)劃角度分析團隊問題，團隊建設問題會從后續(xù)的章節(jié)展開討論。

剛剛我們說明了團隊的目標設定的要點，現(xiàn)在說明的是團建的目標如何設定。團建目標就是團隊未來會發(fā)展成什么樣？

衡量方式如下：

通過上述的3中衡量方式只要盤點清楚現(xiàn)在實際的規(guī)模、分工、梯隊和未來的規(guī)模、分工、梯隊，就能把握住未來團建工作的重心了。

從資源視角看待團隊，是一個成熟管理者的標志之一。

管理者做人力預算的時候要給出十分充足的理由，為什么需要這些人，為什么會是這么多人，以及依據和估算邏輯是什么。

那么要如何做這個預算呢，首先是自己對業(yè)務的理解，以及希望達成的目標角度來看；其次是參照行業(yè)資源配比情況，例如產品、設計、開發(fā)、測試、運維幾個方面。

這個視角的核心含義是，到下一個時間節(jié)點，你需要重點培養(yǎng)出哪些人，給他們什么樣的平臺和空間，以及你有能力提供給他們什么指導和支持，期待他們能夠勝任什么職能和角色。

新人的引進我們要了解一個概念“團隊消化能力”。就是說團隊現(xiàn)在的梯隊情況和新人導師的經理問題，一個團隊能夠良性吸納的新人是有限的，我們把這個限度稱為“團隊消化能力”。

怎么估算團隊消化能力呢？首先看看團隊內誰能帶人，分別帶幾個比較合理。這里的合理就是新人導師既能帶人又能兼顧對業(yè)務的投入；其次看看團隊的新人培養(yǎng)機制是否成熟健全。

帶著團隊前往目標有那些可選的路徑是需要管理者進行籌劃的?；I劃的工作主要回答了2個問題

第一個問題可以判斷出我們達成目標手段是否合理，第二個問題可以判斷我們申請的資源是否合理。

綜上，我們通過下面的三個方面考慮路徑和資源的問題

完成團隊的目標需要考慮所帶的團隊都有那些資源；在這里資源包括時間、信息、權限。時間就是你的目標完成時間，信息就是為了完成這個目標需要自己主動的在公司內外主動收集一些相關的信息，權限就是公司在然你完成這個任務你有多大的權限協(xié)調資源等。

站在管理者的視角，需要評估一段時間內的產出效率，而不是追求工作的極致品質了。衡量一項工作“到底需要話5天完成70分，還是花10天做到90分”，這個是管理者的日常工作。通過全局來看，由于時間原因90分不一定有70分好。注意這里優(yōu)秀的工程師應該放棄一些執(zhí)念，轉換視角，完成工作有很多手段供選擇。

對于不同的方案意味著多高的成本，如下的表哥可以幫助新經理擴展思路，看到解決問題手段的多樣性，避免思路過于單一。（填寫大中小或者打分）

手段-成本盤點表

成熟而職業(yè)的技術管理者在倚重技術和迷信技術中間會找到一個平衡，提供一個既能解決問題、成本又合理、兼顧長短期的可行方案，而不是一個只顧眼前的“應急”對策。不是所有的人力短缺都是通過招聘來決絕的，需要綜合前面的手段多樣性綜合來考慮。

我們在評估一個項目的結果的時候，有三個衡量維度是最重要的。

在這3個維度上是有彈性的，可以在一定的范圍內靈活把握，這3個維度稱為“結果評估三要素”。

在這里值得注意兩點

這樣我們可以總結出一個原則：對于任何一項工作，評估其結果的關鍵指標到底是進度、質量還是效果，決定著我們以什么方式投入什么類型的資源，就是說只有我們清楚了最關注的指標，才能讓資源的投入得到最大化的發(fā)揮。

管理規(guī)劃從4個方面展開職能、目標、團隊、路徑。

設定目標的時候，要基于當前的團隊的現(xiàn)實情況和可用資源；盤點團隊的時候，脫不開目標的設定和路徑的選擇；探討路徑以及做預算資源的時候，離不開目標和團隊。

所以雖然把幾個點展開討論，但是幾個要素之間并不獨立和割裂的而是以職能為基礎，彼此依賴，需要把四個要素統(tǒng)籌來梳理明白，才是一份完整的管理規(guī)劃。

標題名稱：flutter攻城之路,flutter之旅
瀏覽路徑：http://aaarwkj.com/article40/dssjieo.html

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