這幾天，阿里股價(jià)逼近300美金，總市值到了6萬多億港幣。

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螞蟻火線上市、菜鳥入股圓通、阿里云盈利空間打開……阿里還在成長。市值抬升是果，戰(zhàn)略和內(nèi)部治理才是因。

前些天，阿里內(nèi)部系統(tǒng)隱藏了P序列職級，引發(fā)不少關(guān)注。取消P序列職級顯示與一個(gè)不斷變大的阿里，其實(shí)是一體兩面。

大要有大的樣子，如何大而不腫、大而不衰、大而不倒，始終是大企業(yè)最根本的命題。

年初，歷史學(xué)家尼爾·弗格森的著作《廣場與高塔》被引入國內(nèi)，尼爾·弗格森認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)與等級，如廣場與高塔?！案咚甭柫?，象征等級與秩序；廣場扁平，讓人與人能平等交往。書寫得宏闊，但如果將概念投射到一個(gè)大公司，其實(shí)，高塔與廣場的矛盾，誰都回避不了，關(guān)鍵是怎么處理。

經(jīng)過20年發(fā)展，作為曾經(jīng)扁平化代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，或多或少變得有奇崛“不喜平”，老牌互聯(lián)網(wǎng)公司如何避免官僚化、減少科層化？如何保持坦蕩蕩，始終扁平化？這是個(gè)追問初心的問題，也是幾乎所有大廠都面臨的問題。從某種意義上，阿里取消P序列顯示，是今天互聯(lián)網(wǎng)大廠的一種自我覺醒。

阿里王帥對隱藏職級的回應(yīng)是：“阿里從來不靠職級管理。但阿里永遠(yuǎn)要直面未來管理的多元性”，這句話的重點(diǎn)在后半句。時(shí)代狂奔拉不住，95后想法與70后管理層不同，如何應(yīng)對文化沖突以及轉(zhuǎn)型陣痛？

來源：截圖

書法上講露鋒與藏鋒，公司立身不同發(fā)展階段，用筆大體也不同。如果說，阿里前20年是處處鋒芒畢露，今天情況則大不相同：阿里不用證明自己是座高塔，因?yàn)樗呀?jīng)矗立在那里了。

藏一藏P序列，是藏鋒，對外也對內(nèi)。藏，不是消滅了個(gè)性。事實(shí)上，消滅層級是不可能的，但淡化層級感，是能做到的?？陀^說，任何一個(gè)組織，再扁平也有結(jié)構(gòu)，有結(jié)構(gòu)，就一定有中心點(diǎn)與非中心，有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)，這也是廣場本身會展現(xiàn)的特質(zhì)。但是，這種組織關(guān)系是以有壓迫感方式展開或以更舒適方式展開，有霄壤之別。

所以，可以將阿里的這一個(gè)小改變，看做它這些年組織管理變遷的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)：從更多管理外部期待，轉(zhuǎn)向更多平衡內(nèi)部期待。由大而強(qiáng)者，往往從審視內(nèi)部開始。

來源：企業(yè)供圖

很多時(shí)候，我們或許會忘記：企業(yè)組織本身就是最重要的產(chǎn)品。天貓、淘寶，支付寶，阿里云，不是阿里最重要的產(chǎn)品，10萬人的組織才是。這是雞與蛋的關(guān)系。最近，阿里一系列管理變化，比如取消周報(bào)、不鼓勵低效加班、會議，是企業(yè)進(jìn)入成熟期之后，內(nèi)部管理的精細(xì)化實(shí)踐，是對身體機(jī)能的調(diào)節(jié)。

有網(wǎng)友在講到facebook管理時(shí)，說起了一個(gè)例子。說facebook有相當(dāng)于阿里P10-P12的碼農(nóng)，一方面“這些人手下一個(gè)兵沒有，但對某些項(xiàng)目有一票否決權(quán)，能讓百十號人的工作通過”，另一方面，卻不顯示他們的級別促進(jìn)了與組外低年級碼農(nóng)在過程中的平等交流。言下之意，在一個(gè)優(yōu)秀的組織體內(nèi)，職級不是決定性的，判斷力才是?；ヂ?lián)網(wǎng)的生產(chǎn)力，歸根到底不是靠權(quán)力決定的，而是實(shí)力界定的。將“名”弱化一些，多去求“實(shí)”，大體看不是一件壞事。

來源：企業(yè)供圖

不過，變中也有不變。多年來，阿里始終特立獨(dú)行，很少遷就輿論，這樣一次內(nèi)部調(diào)整，更像因時(shí)而動。準(zhǔn)確感知并把握公司內(nèi)部新老、高低的力量對比，由此作出符合公司利益的管理決策，這是理性的。

同時(shí)，也需要長期不變的民主作風(fēng)。事實(shí)上，不是每個(gè)公司在內(nèi)網(wǎng)吵翻天時(shí)，能有諸多老大下場討論、復(fù)盤。一般最有可能的是，“去，把內(nèi)網(wǎng)關(guān)了”。阿里仿佛“瓜”最多，其實(shí)是因?yàn)樽罟_透明。

另外也有一種觀察認(rèn)為，合伙人機(jī)制運(yùn)行得好的公司，更容易產(chǎn)生貼合多數(shù)人的集體決策。阿里一直是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司中合伙人文化最典型的，合伙的精神是可商量、可更改、可反復(fù)，沒有什么是不可觸碰的，只要它走在正確的路上。

另外也不能忘了，阿里本質(zhì)上是家有武俠精神的公司。馬云叫“風(fēng)清揚(yáng)”、張勇叫“逍遙子”、井賢棟叫“王安石”。事后來看，這套花名文化，當(dāng)年一出場就被熱議，很重要的一個(gè)原因，它的嬉笑怒罵與傳統(tǒng)官僚體系、國企、外企文化迥異。許多老記者們見了張勇不叫張總，喊句“老逍”，相看兩不厭。

而武俠文化的內(nèi)核，就是“英雄不問出處”，是路見不平一聲吼，是最極力防范被官僚化的。這種“去中心化”的氣息，符合互聯(lián)網(wǎng)的作風(fēng)。

來源：企業(yè)供圖

所以，你可以看到金庸小說里，那些自稱是幾袋長老的，都名不副實(shí)，倒是名不見經(jīng)傳的毛頭小伙，常常一出手卻驚為天人。所謂“直面未來管理的多元性”，大概就是，不僅要讓這些毛頭小伙有機(jī)會出手，還能讓這樣的人大量涌現(xiàn)。這才是多元而豐富，才能江山代有才人出。

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文章轉(zhuǎn)載：http://aaarwkj.com/article8/chsdip.html

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