一種制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也會(huì)有切身感受。首先，讓我們來歷數(shù)KPI制度帶來的弊?。?p>第一，創(chuàng)新力的缺失：KPI是預(yù)先制定的，契約式的，不應(yīng)變更的，但創(chuàng)新的結(jié)果卻是未知的。試問，有多少真正的創(chuàng)新能預(yù)知到對某項(xiàng)指標(biāo)提升多少呢當(dāng)你無法確定它能否可行，你敢不敢拿著女朋友的禮物費(fèi)，爸媽的贍養(yǎng)費(fèi)跟孩子的奶粉錢，乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的年度獎(jiǎng)金，去冒險(xiǎn)做什么“創(chuàng)新”

第二，無人愿意顧細(xì)節(jié)：KPI往往是一個(gè)點(diǎn)，例如某個(gè)數(shù)字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，員工的關(guān)注都會(huì)停留在了KPI那個(gè)點(diǎn)上。一個(gè)營業(yè)員的KPI如果是每天的銷售額，她就沒興趣考慮對待顧客的態(tài)度。一個(gè)設(shè)計(jì)師的KPI如果是完成多少界面設(shè)計(jì)工作，他可能只希望每年加工的UI多幾件，但頁面的對齊工整與真實(shí)用戶體驗(yàn)，他也將漠不關(guān)心;

第三，不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力形成：有了七二一的績效獎(jiǎng)金分級比例，從這個(gè)角度來看，每個(gè)人的工作目標(biāo)不是把工作做好，不是團(tuán)隊(duì)一起努力向前，而是跟他們的隊(duì)友競爭。而對于上下之間，不再是戰(zhàn)友與朋友關(guān)系，而只是赤裸的KPI分級與組合。當(dāng)一個(gè)主管想帶著團(tuán)隊(duì)做成一件事情，他是努力讓每個(gè)成員都發(fā)揮出自己百分之一百二的力量，還是應(yīng)該讓部分討厭的牛去爬個(gè)樹，在獎(jiǎng)金分配時(shí)請其背個(gè)黑鍋

第四，追求表面，掩埋長期問題：KPI是有時(shí)間限制的，所謂短期目標(biāo)。然而一些工作，不可避免將是基礎(chǔ)性的，長期性的，不能夠立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表層而快速的改進(jìn)中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的問題，等問題越來越大，有關(guān)人員早已離職升遷;

第五，不利于團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作：每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有每個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，而公司里面，很經(jīng)常的現(xiàn)象是，資源必須要跨團(tuán)隊(duì)跨部門，才有可能組合成一個(gè)產(chǎn)品鏈條。倘若一個(gè)產(chǎn)品所需要的資源，并非另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，工作推動(dòng)的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門資源而獲取成功的產(chǎn)品很少;

第六，促生欺騙，促生不顧長遠(yuǎn)的短期方案：以年底沖關(guān)、頁面彈窗為代表的此類現(xiàn)象并不少見。扎扎實(shí)實(shí)的工作與具體數(shù)字之間永遠(yuǎn)是遙遠(yuǎn)的，怎比得上此類直接為數(shù)字而數(shù)字的方式呢何況永遠(yuǎn)有不可預(yù)知的因素影響KPI的達(dá)成，例如競爭對手的介入，其它相關(guān)部門的掉鏈子等等。但是獎(jiǎng)金是不能不拿的，考核是一定要通過的，于是則視用戶體驗(yàn)為無物。

還有第七，為了維持KPI這個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)管理系統(tǒng)本身也將耗費(fèi)不菲成本的，不管是人力部門，還是公司從上到下的高層中層與基層……意義那么KPI的意義又究竟何在為什么企業(yè)仍然需要它它核心思想一是將工作量化，以量化指標(biāo)作為工作成果的表達(dá)，以維持利益分配的相對公平公正，并限制管理者的職權(quán)，避免腐敗現(xiàn)象滋生;二是，它是一種具備一定主動(dòng)性的契約式的目標(biāo)管理制度，可以提高執(zhí)行力，并控制成本。其緣由在于信息的不對等，無論管理者與員工，無法盡知內(nèi)外上下，所以以KPI為工作目標(biāo)、以及目標(biāo)達(dá)成情況的簡單表達(dá)。

文章題目：KPI制度沒有一種體制是完美的KPI的修正
文章地址：http://aaarwkj.com/news22/123122.html

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