目前，整個國內(nèi)的品牌服飾電子商務(wù)領(lǐng)域變化較快，但也可看出大致的方向與走勢，普度網(wǎng)絡(luò)營銷策劃根據(jù)多年的成功項目運營實踐，作出以下思考，供參考。

1、哪些模式不適合：

像vancl、masamaso、M18 這樣以官方網(wǎng)站為銷售主體，靠廣告推廣擴(kuò)大銷售額的模式，并不適合大部分服裝品牌。首先媒體推廣資源有限，即使有錢不是每家都可以得到，其次， 最近幾年電子商務(wù)的火熱把媒體價格推高，廣告ROI降低，單純靠廣告推動的模式是行不通的。

2、何種模式是未來：

雖然目前淘寶占了70%以上電子商務(wù)零售市場，但是這一比例會逐步降低。政府出于市場平衡的考慮、各個垂直商城對淘寶銷售額的消弱(比如京東的3C 類對淘寶的影響)、百度和QQ 不希望淘寶一家獨大而對中小電子商務(wù)網(wǎng)站的支持??種種因素導(dǎo)致淘寶的銷售額比例一定會降到40%以下的比例。

所以普度網(wǎng)絡(luò)營銷策劃認(rèn)為淘寶 + QQ + 其它中型B2C 商城 + 網(wǎng)站聯(lián)盟 + 官方網(wǎng)站 + DM/EDM 的全網(wǎng)電子商務(wù)模式是未來的趨勢。同時手機電子商務(wù)、體驗店、DM/EDM、數(shù)據(jù)庫挖掘、CRM 管理、泛媒體分賬等高技術(shù)含量高附加值的業(yè)務(wù)輔助，會進(jìn)一步提高電子商務(wù)的效率。

3、線上與線下需要系統(tǒng)整合：

目前，絕大多數(shù)品牌服飾公司的線下、線上以兩套系統(tǒng)運營，主要是為了避免兩種不同節(jié)奏的模式相互干擾，減低嘗試過程中識別的幾率。但是從韓國、美國等電子商務(wù)開展比較早的國家經(jīng)驗來看，使用一套適合線上線下同步的系統(tǒng)是未來的趨勢，效率更高。

而且，從未來幾年電子商務(wù)發(fā)展的前景來看，不能支持電子商務(wù)運營的系統(tǒng)，就會變成品牌發(fā)展的瓶頸，這個瓶頸越早突破越能搶到市場先機。

4、品牌需要電子商務(wù)化：

電子商務(wù)在電子環(huán)節(jié)，可以迅速完成搭建開始運營。但是在商務(wù)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品開發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈整合式需要長期進(jìn)行的。目前的電子商務(wù)平臺為了增加毛利率都在往上游整合，所以，從長遠(yuǎn)來看，有產(chǎn)品研發(fā)能力、供應(yīng)鏈整合能力品牌，在電子商務(wù)市場勝出的幾率更高。

同時，對整個運營體系的電子商務(wù)化，能讓品牌商加快進(jìn)入電子商務(wù)市場的進(jìn)度。未來，只有“好產(chǎn)品 + 好系統(tǒng) + 好團(tuán)隊 + 好策略 + 資金”才能在互聯(lián)網(wǎng)市場占據(jù)一席之地。

5、學(xué)會在網(wǎng)上做生意：

從Vancl、MasaMaso的運營經(jīng)驗來看，互聯(lián)網(wǎng)是一個全新市場，和線下客戶重合度不是100%，特別是傳統(tǒng)的品牌大部分定位是70/80后，但是互聯(lián)網(wǎng)上80/90是未來消費的主體。同時沒有地域性的問題，原來沒有機會買到品牌產(chǎn)品的消費者也開始消費這些品牌。

所以，普度網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)營銷策劃建議品牌商要馬上開始學(xué)習(xí)如何在互聯(lián)網(wǎng)上做生意，找到適合自己的消費群，通過合適的渠道給他們提供合適的產(chǎn)品。簡單的把產(chǎn)品線平移到線上，不會得到好的效果，還會給原來的流通渠道造成困擾，造成新的問題。

6、電子商務(wù)并不“輕”：

“電子商務(wù)公司是輕公司。”這個觀念是個錯覺。

在電子商務(wù)中、各個網(wǎng)站替代了傳統(tǒng)的店鋪;網(wǎng)站產(chǎn)品經(jīng)理和網(wǎng)頁設(shè)計師代替了裝修設(shè)計師;攝影師、產(chǎn)品銷售規(guī)劃替代了店鋪陳列;產(chǎn)品描述規(guī)劃人員和客服中心替代了銷售人員;廣告聯(lián)盟替代了了傳統(tǒng)的加盟商。

這樣，原來低成本可以找到人員的職位，變成了高成本高技術(shù)含量的職位，雖然這些職位每單位發(fā)揮的作用能幫品牌完成更大的銷售額，但是需要很大規(guī)模才能收支平衡。

同時，為了支撐銷售完成，對系統(tǒng)開發(fā)、倉儲改造、服務(wù)器及帶寬的投入、呼叫中心建設(shè)、訂單處理體系建立、廣告投入都是一筆不小的開銷。如果不能做到很大規(guī)模銷售額，并且有足夠高的毛利率，這些投入會變成沉重負(fù)擔(dān)。

7、供應(yīng)鏈管理是最終考驗：

電子商務(wù)完成銷售的整個流程都是在服務(wù)器上被實時記錄的。所以，決策者能夠有更多信息做決策依據(jù)，能夠快速做出反應(yīng)。如果執(zhí)行部門不能夠快速反應(yīng)，決策是無法有效執(zhí)行的。

傳統(tǒng)的品牌誕生成熟需要8-10年，在互聯(lián)網(wǎng)上這個進(jìn)度被極度壓縮。從0到1億元的銷售增長是在3年里完成的。傳統(tǒng)的品牌商按照季節(jié)為周期開發(fā)銷售產(chǎn)品，更快的ONLY等品牌可以月為單位，ZARA等快消品牌可以周為單位，現(xiàn)在電子商務(wù)的決策可以天或小時為單位。

所以，是否能夠有更快的供應(yīng)鏈反應(yīng)和執(zhí)行團(tuán)隊是成敗關(guān)鍵。這對于目前的品牌來說是巨大挑戰(zhàn)。但是，要理解，這就是互聯(lián)網(wǎng)的速度，如果想在互聯(lián)網(wǎng)上生存發(fā)展，就要適應(yīng)這個速度。

本文來自成都品牌網(wǎng)站建設(shè)網(wǎng)站設(shè)計公司-創(chuàng)新互聯(lián)

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